题记
与一般的中小型并购不同，产业整合并购往往涉及政府宏观导向、产业政策贯彻、国有资产布局、结构优化调整，交易体量巨大，影响深远，故而从中央到地方、再到整合相关企业群体，均是从战略高度，以长远视角，谋篇布局，慎而重之，兢兢业业下好这盘错综复杂的大棋。
政府、经济学家、智库、投资人、行业人士对产业政策及相关行业重组、整合并购各有思考论述和关注侧重。本系列文章主要分享项目律师视角下的产业整合投资人、目标企业、政府、交易结构、谈判、公司治理及整合实施相关的点滴心得，抛砖引玉，涓滴细流，以期助益整合实战各方。
凡事预则立。能否顺利启动、推进、交割、实施一个大型的产业整合并购项目，对政府、战略投资人、目标企业及中介团队而言，均具有较高挑战性，需要从多方面进行战略规划和筹措准备。
继产业整合并购 | 投资人如何准备（上篇）之后，本篇浅谈战略投资人在产业整合并购项目中的内部团队组建、外部中介机构选聘、与政府和目标企业初步沟通、以及项目初期筹备时其他重要注意事项。
组建投资人项目团队
在产业整合并购的筹备过程中，战略投资人需要开展大量的实质性准备工作。除产业整合并购 | 投资人如何准备（上篇）所提到的在项目初期进行各角度项目可行性研判、目标企业初选、以及衡量自身整合能力之外，筹备期任务之一是需要搭建内部团队并设计项目协调及决策机制：
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内部项目团队。与一般中小型并购中的投资人以及财务投资人不同，运作规模体量较大的整合项目要求投资人拥有一批优秀和稳定的、能够高效推动和具体实施整合项目的决策班子团队、经营管理团队、投资发展团队、资产运营团队、财务团队、法律合规团队、人力资源团队
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项目团队成员抽调。根据投资人内部并购工作相关制度，从各部门抽调与整合所涉业务、项目规模和难度匹配的项目团队成员，确定项目总协调人、各工作组及各组成员
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项目团队内部分工。由于涉及到较大的项目规模、多方参与（各级地方政府部门、整合目标企业、现有股东、主要债权人及其他投资人等），投资人组建项目团队各工作组时要有明确的职能和分工，设置清晰的层级汇报、协调、交叉参与和决策机制
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对外协调接洽机制。在与整合并购项目的当地政府工作组和目标企业群进行初步沟通后，投资人应考虑团队如何分别对接项目其他各方不同层级的工作组成员，尤其是在与政府层面工作组接洽时，要考虑适宜的沟通层级对应性
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过渡期整合管理团队。投资人可考虑项目初期至整合交割的过渡期是否需要向目标企业或整合平台派驻整合管理团队，以参与期间目标企业的管理/托管、就重要事项进行多方会商，并相应配置整合管理团队以及明确分工
中介团队选聘
随着项目内部团队的组建和项目的立项，中介团队的选聘也将纳入投资人议事日程。大型产业整合并购所需要的标配中介团队主要包括：
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投行：协助项目标的筛选、项目协调、方案设计、估值等，尤其是整合项目涉及上市公司直接或间接收购、上市公司重大资产重组等
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评估、审计机构：尤其是涉及国有产权处置、非货币出资、债务重组
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法律顾问：根据项目复杂度、并购规模，选择有相应经验的法律顾问。己方及对方法律顾问的选聘注意事项详见下一章节
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税务顾问：大型整合并购涉及各类交易前重组、整合期资产划拨、处置，可就适宜的税收政策、优化结构和降低税负等提供方案和意见
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企业咨询顾问：提供产业信息、设计整合协同方案（可从项目中后期入场）
法律顾问的选聘
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考虑到法律顾问在整合项目中的重要沟通协调及交易文件起草谈判等作用，投资人应慎重选择业务能力和项目经验匹配的综合性律师事务所作为项目法律顾问：
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精挑法律顾问。大型整合并购项目对法律顾问的要求非常高，能够提供一体化优质服务的律师团队对整合项目成功可发挥不可或缺的重要作用
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法律顾问成员。与整合项目涉及的行业监管、目标企业群以及交易结构相关，法律顾问团队往往需要包括并购整合、融资（资本市场+银行）、债务重组、反垄断审查、商业合规、税法等各律师成员
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全程协调和推进。作为项目牵头法律顾问，需要既见树木，也见树林，还要看到整片森林的格局，富有大型并购经验的法律顾问会从方案设计论证、文件起草谈判、合法合规、商业安排、实施可行性等各方面提供服务和建议，并全程协调各方和推动进度
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参与顶层设计。考虑到法律视角在方案顶层设计中的重要作用，大型产业整合并购中，建议尽量安排法律顾问从项目前期即参与投资架构设计、可行性论证、目标企业群和资产筛选，并协助投资人与目标企业、当地政府讨论合作框架协议和意向书、工作时间表
对方法律顾问的选聘建议
除投资人己方的法律顾问选聘外，为便利各方高效沟通、促使项目顺畅推进，投资人可考虑在项目初期向整合项目当地政府、现有股东/目标企业就其法律顾问的选择提出倾向性意见：
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根据整合项目综合性复杂程度，考虑选择富有经验、易于合作的律师事务所
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各方都匹配富有大型并购项目经验的法律顾问的优势：同频道无碍交流，条款和方案可充分多方讨论论证，成熟的双赢而非零和或对抗性心态，对风险控制可增加保障，可有效率协调流程。各方优质法律顾问一方面各为其主，一方面建设性寻求共同解，共同促成项目
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如果对方律师团队经验不足、协调能力有限、不熟悉或未参与过类似复杂的大型整合并购类项目，则可能会导致较高的沟通和时间成本：对并购惯例、常规条款、合理商业方案、项目流程，即使投资人方面反复解释也较难理解；不易跟上谈判节奏和文件修改审阅进度；可能由于视野和经验有限，误解、传递错误信息；提出问题和意见时，不考虑操作上可行性和商业合理性；为项目各方沟通设置不必要的谈判障碍、激化各方矛盾和顾虑、延缓交易进程
与整合项目当地政府的初期沟通
知己知彼。整合项目的高效推进，离不开项目各方项目团队的相互了解和顺畅沟通。在与整合项目政府工作组的初期沟通中，投资人应了解一些涉及沟通和推进安排方面的重要事项：
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政府参与程度。大规模产业并购整合往往会涉及相关地市级政府及部门的引导或参与，整合项目初期要了解政府的参与程度和推动力度
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政府工作组。了解整合项目中政府方面工作组的构成、牵头领导团队、组员和分工，授权情况和决策机制
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政府的主要考虑。了解政府推动整合的驱动力、当地产业政策规划、已经开展的准备工作、主要考量和诉求、已发现的实施难点、对整合时间表的考虑
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与政府沟通会商安排。与当地政府沟通并确认整合项目中双方对接、沟通和会商的机制
与整合目标企业及股东的初步沟通
除项目可研和初选目标企业过程中收集的各种信息之外，投资人与整合目标企业及现有股东的初期沟通中，应了解的一些重要事项包括:
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项目团队情况。整合目标企业及股东的项目团队构成、分组、分工
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授权决策情况。项目中重要、敏感事项的授权情况、汇报层级、决策主体
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高层会商机制。就投资人项目团队和决策层如何在项目商谈中对接整合目标企业及股东各层级人员达成共识
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整合准备工作。整合目标企业及股东到目前为止对整合的准备工作、预计的重组安排
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难点事项。了解目标企业对项目时间表的预估和进程的初步考虑，已发现的实施难点和解决途径设想，可讨论是否安排各方有关工作团队对接，合作处理难点事项
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其他投资人参与情况。了解目前为止是否曾有或正在参与整合项目的其他投资人，参与程度，是否有排他安排，是否有共同投资的可能性
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尽调安排。了解目标企业已做的卖方尽调情况，协调安排投资人初步尽调的范围、进场时间和尽调团队事宜
项目初期其他注意事项
除上述及常规并购中的项目准备和注意事项外，就大型产业整合项目而言，投资人还可能需要注意：
保密安排。整合项目谈判、文件传输、会议参与、会议纪要分发等环节可能会涉及大量保密信息或商业秘密，项目团队要对商秘、政府文件及交流信息的保密有警觉性，尽早做保密安排。
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央企投资人在涉及商业秘密的谈判、合作开发、尽职调查、清产核资等活动时，应提前与项目相关参与方和中介团队签署保密协议。
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目标公司是上市公司或下属企业有上市公司，尤其要注意对项目团队的培训和警示：严格保密、严禁内幕交易。以防项目中、后期因违规被稽查立案，影响整合项目进程或导致整合计划终止
分步尽调。产业整合大多数情况下是同类行业投资人，在投资人提出全面尽调的要求后，有一定并购经验的目标企业可能会出于保护商业机密的考虑，根据交易进展和确定性，有策略地、分步骤、分类别提供尽调文件和信息。其中，核心技术、重要客户信息、重大敏感信息和关键商业协议往往在最后阶段才会提供。投资人对此应与其进行沟通，确认其并非是怠于配合和拖延进度，并给予一定的理解
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合规决策。大型产业整合并购会涉及到投资人集团内各个层级的决策。央企和地方国企管理团队要严格按照国家法律法规，按照国资委确认的主业投资方向选择、论证和确定投资项目；明确投资决策机制，建立健全重大决策评估、决策事项履职记录、决策过错认定等配套制度，依法推进项目和进行决策，以防因违规经营投资、造成国有资产损失而被追责
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谈判策略。在大型产业整合并购中，由于目标企业群体往往跨地域且有多种经济类型，不同层级的地方政府、主管部门、不同属地的目标企业及股东、企业管理层、项目团队之间利益、考虑、驱动力和目标会有不同甚或有利益冲突，投资人应有针对性的设计谈判策略，组织谈判
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项目动力。由于产业整合并购规模大、耗时长、难度高、投资人经济决策责任重大，投资人有时可能会有动力不足、走走停停、坐待其成的势态。如果投资人对整合项目前景确有较为正向的判断，建议尽量保持高度参与，与地方政府和目标企业群策群力，合力按时间表推进
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垄断预判。由于产业整合往往涉及本已是行业领先的投资人通过整合开拓新市场、整合区域资源，加之投资规模大，较易形成区域垄断，经营者集中审查一般需予事先考虑，对是否需要申报、是否能够获得批准，投资人要有一定的预判
