Tradicionalmente, a la hora de diferenciar un contrato de gestión hotelera de uno de arrendamiento de industria, se utilizaban determinadas premisas que, aunque generales y simplistas, ayudaban a enfocar la cuestión. Se empleaban afirmaciones del siguiente tenor: “el gestor, si bien tiene una retribución más limitadas, no asume ningún riesgo del negocio”; “en el arrendamiento el propietario/arrendador no participa del negocio, asumiendo todos los riesgos y beneficios el arrendatario”; “en el arrendamiento, el arrendatario tiene plena capacidad de operación”; “el arrendamiento ofrece al operador una mayor estabilidad que la gestión”; etcétera.

Si bien es cierto que las anteriores afirmaciones siguen siendo válidas para diferenciar muchos de estos dos tipos de contratos; no lo es menos que existe una clara tendencia que hace poner en duda su plena vigencia. Entre las causas que permiten identificar esta nueva situación, dos de ellas serían las siguientes.

En primer lugar, la cada vez menos reciente crisis económico-financiera que vivimos entre, aproximadamente, los años 2007 a 2013. La caída drástica de los rendimientos hoteleros provocados por aquella crisis, especialmente en destinos secundarios, puso en riesgo de viabilidad un gran número de contratos de arrendamiento, concertados muchos de ellos bajo premisas de renta fija y generalmente entre finales de los años 90 y principios del 2000.

El segundo factor destacable es un fuerte incremento de la presencia de propietarios profesionales/inversores, cuyos parámetros de rentabilidad no se limitan al mero elemento inmobiliario, sino también a la industria que en él se desarrolla.

Aunque no son los únicos, estos dos factores han alterado algunas de aquellas clásicas premisas. Como ejemplo de estos cambios cabe destacar:

  1. Respecto de los contratos de gestión hotelera, la exigencia por el hotelero al operador de un determinado volumen de beneficios de explotación (G.O.P.) garantizado, haciendo en cierto modo al gestor partícipe del riesgo del negocio; o la exigencia de pago de cantidades para la firma del contrato (Key Money) que, generalmente, se destinan a sufragar todo o parte de los costes de adaptación del hotel para el operador.
  2. Respecto de los contratos de arrendamiento, el principal punto ha sido la configuración variable del componente de la renta, con las consecuencias que de ello se derivan.

Esta posibilidad de variación de la renta hace partícipe al propietario/arrendador de la evolución del negocio. Y es precisamente esta participación del propietario/arrendador lo que motiva la inclusión en estos contratos de determinadas figuras que, sin embargo, encuentran su origen natural en los contratos de gestión:

  • cláusulas de terminación anticipada en caso de un insuficiente rendimiento del hotel (cláusulas de Performance Test)
  • reserva de FF&E (Furniture, Fixtures & Equipment)
  • la monitorización por el propietario de la evolución del negocio; etcétera

Este último punto abre una fuente de sinergias, pero también un foco de discusión en la diferenciación entre la información e incluso la colaboración, y la injerencia. Discusión que clásicamente se encontraba en los contratos de gestión.

Las anteriores cuestiones, apuntadas necesariamente de forma excesivamente genérica por la limitación de este artículo, ayudan a entender el título elegido para presentar estas breves líneas. Con lo anterior no se quiere indicar que esta mezcla o trasvase de figuras fuera algo inexistente en el pasado, sino que en la actualidad se está apreciando una mayor generalización de estas situaciones más particulares.

Esta difuminación de fronteras hace que en determinadas ocasiones deba replantearse si en lugar de negociar un contrato de gestión hacia un lado, es mejor negociar un arrendamiento hacia el otro; y a la inversa.

Finalmente, la “desnaturalización” de estas figuras contractuales hace que cobre más importancia, si cabe, el elemento diferencial que conceden determinadas cuestiones estrictamente jurídicas como:

  • la titularidad última de la cuenta de explotación en situaciones extremas de inviabilidad de la industria
  • la problemática de la titularidad de la plantilla
  • la responsabilidad sobre el CapEx
  • la seguridad en relaciones contractuales a largo plazo

Aunque estas últimas cuestiones, tampoco son tan pacíficas como parecería…