Für Unternehmen bietet der Einzug von People Analytics im Personalbereich enorme Chancen. Das auch unter den Begriffen „Human Resources Analytics” oder „Workforce Analytics“ bekannte Verfahren beschreibt ein nun auch in Deutschland immer mehr an Bedeutung gewinnendes Phänomen in der Digitalisierung der Arbeitswelt. Dahinter verbirgt sich der Einsatz von spezieller Software zur Verbesserung der Qualität von Personalentscheidungen durch zielgerichtete Datenanalyse und -nutzung. Die datengestützten Entscheidungen sollen Personalentscheidungen auf Basis von „persönlicher Erfahrung“ oder „Bauchgefühl“ verbessern. Hierdurch können kostspielige Fehlentscheidungen vermieden, Zeit gespart und selbst die Mitarbeiterbindung an das Unternehmen durch gezielte Maßnahmen verstärkt werden. Dem Einsatzpotential steht jedoch eine Vielzahl rechtlicher Hürden gegenüber. Im Zentrum der Methode steht schließlich die Analyse personenbezogener Daten aus dem Beschäftigungskontext – also mitunter sehr sensiblen Ursprungs. Ist der Einsatz von People Analytics in Deutschland zwar noch in seiner Anfangsphase, so handelt es sich dennoch um kein gänzlich neues Phänomen. Google etwa begann bereits 2009 mit dem Einsatz von People-Analytics-Software zur Optimierung interner Personalentscheidungen.

Funktionsweise

Das Kernelement der People-Analytics-Software ist die Verknüpfung von Unternehmens-, Personal- und anderweitiger Daten aus allgemein zugänglichen Quellen, wie z.B. Karrierenetzwerken. Diese Daten werden unter der Verwendung komplexer Algorithmen gefiltert, verbunden und statistisch ausgewertet. Die Software zeigt dem Anwender Korrelationen auf, anhand derer selbst das Erstellen von Zukunftsprognosen – im Rahmen sogenannter „Predictive Analytics“ – möglich ist. Aus den aufgezeigten Zusammenhängen müssen jedoch die richtigen Schlüsse gezogen werden. Der Einsatz entsprechender Software kann Entscheidungsprozesse somit komplementieren, den Menschen jedoch nicht ersetzen. Die Grenze bildet, sowohl rechtlich als auch sozialpsychologisch, stets die „automatisierte Personalentscheidung“.

Einsatzbereiche

Das potentielle Anwendungsfeld einer solchen Software ist äußert divers. Sie kann bei Personalentscheidungen verschiedenster Art zum Einsatz kommen. Im Bereich des „Recruitments“ kann die Entscheidungsfindung im Bewerbungsprozess beeinflusst werden, indem z.B.:

  • die Erfolgschancen einzelner Bewerber in der konkreten Position analysiert werdenoder
  • die generelle charakterliche Eignung eines Bewerbers für eine Position anhand einer Verhaltensvorhersage beurteilt wird.

Im Bereich „Monitoring“ spielt zudem die Evaluation der Mitarbeiterzufriedenheit, z.B. anhand der Analyse von E-Mail-Kommunikation, eine gewichtige Rolle. Darüber hinaus kann ermittelt werden, welche Faktoren das Wohlbefinden der Belegschaft nachhaltig beeinflussen. Selbst eine Vorhersage von Zeitpunkt und Wahrscheinlichkeit der Kündigung von Arbeitnehmern ist möglich. Letzteres kann insbesondere bei der Kündigung hochqualifizierter Mitarbeiter ein sehr kostensparendes Instrument sein, wenn dieser im Vorfeld gezielt entgegengewirkt werden kann.

Diskriminierung

Obwohl einzelne Software-Hersteller mit Slogans wie „Business beyond bias“ werben, droht die Gefahr einer „digitalen Diskriminierung“, die in bestimmten Fällen auch AGG-relevant werden kann.

Zum einen können Algorithmen bereits diskriminierend programmiert sein, wenn der Mensch seine Wertungen und Vorurteile in die Programmierung miteinfließen lässt. Daneben kann es auch zu einer „versehentlichen Diskriminierung“ auf Grundlage einer absurden Korrelation kommen.

Je nach Verfahren, auf dessen Basis die Datenerhebung erfolgt, können sich weiterhin konkrete Nachteile für Menschen einer bestimmten ethnischen Herkunft oder Menschen mit Behinderung ergeben. Als anschauliches Beispiel dient hier der Einsatz einer Sprachanalyse-Software, welche auf Grundlage eines automatisierten Telefoninterviews Persönlichkeitsprofile von Bewerbern erstellt. Hier muss gewährleistet sein, dass die Software bei der Analyse der Betonung, des Sprachrhythmus etc. sprachliche Besonderheiten von Nicht-Muttersprachlern und Menschen mit Behinderung berücksichtigt.

Datenschutz

Insbesondere auch mit Blick auf die DSGVO und das neue Bundesdatenschutzgesetz ergeben sich rechtliche Probleme beim Einsatz von People-Analytics-Software. Eine Anonymisierung der Daten, welche die Anwendung der datenschutzrechtlichen Bestimmungen ausschließen würde, kommt im Beschäftigungsverhältnis kaum in Frage. Es geht hier schließlich gerade darum, Personalentscheidungen zu treffen. Es bedarf somit zunächst einer Rechtsgrundlage für die Datenverarbeitung. Als solche können Art. 6 Abs. 1 lit. f DSGVO und § 26 Abs. 1 BDSG n.F. dienen, wonach insbes. die Datenverarbeitung für Zwecke des Beschäftigungsverhältnisses erlaubt ist. Eine umfassende Persönlichkeitsanalyse kann aber, wenn überhaupt, nur auf Basis einer Einwilligung erfolgen. Ob eine freiwillige Einwilligung im Arbeitsverhältnis überhaupt möglich ist, wird aufgrund der Abhängigkeit jedoch weitgehend verneint. Große Relevanz im datenschutzrechtlichen Kontext hat zudem das in Art. 22 Abs. 1 DSGVO normierte Verbot automatisierter Entscheidungen. Bei der Verwendung von People-Analytics-Software muss die finale Entscheidungsfindung nach wie vor ein Mensch übernehmen. People Analytics können daher den Entscheidungsprozess nicht abnehmen, nur unterstützen.

Ein besonderes Risiko stellt die Möglichkeit des Verstoßes gegen das allgemeine Persönlichkeitsrecht (Art. 1 Abs. 1, Art. 2 Abs. 1 GG) dar. Um einen solchen zu verhindern, muss die Grenze zur „Persönlichkeitsdurchleuchtung“ des Arbeitnehmers bzw. Bewerbers durch den Softwareverwender gewahrt werden.

Fazit

Das enorme Einsatzpotential von People-Analytics-Software kann im Personalbereich deutliche Fortschritte bewirken. Die rechtlichen Hürden sind jedoch nicht von der Hand zu weisen. Um den aktuellen rechtlichen Rahmen zu wahren, sind eine regelmäßige Überprüfung der verwendeten Software auf diskriminierende Elemente und der Rechtfertigungstatbestande im Sinne des Datenschutzes bis hin zur Einholung ggf. erforderlicher Einwilligungserklärungen notwendig. Die finale Personalentscheidung sollte weiterhin stets von einem Menschen getroffen werden. So wird nicht nur dem Verbot der automatisierten Entscheidungen aus Art. 22 Abs. 1 DSGVO entsprochen, sondern auch der sozialpsychologischen Komponente der Entscheidung.