Pour les entrepreneurs et les dirigeants d’entreprises privées au Canada, la croissance est toujours une priorité. Ce n’est pas surprenant quand on sait que la croissance a stagné dans presque tous les secteurs de l’économie canadienne depuis plusieurs années. La concurrence est de plus en plus féroce, car de nouvelles entreprises – étrangères et nationales – sont venues perturber le statu quo en essayant d’attirer les clients des entreprises établies et d’aller chercher une plus grande part du marché.

Dans cette nouvelle conjoncture, les obstacles à l’entrée sur le marché disparaissent. Les exigences en infrastructure, en recherche et développement ainsi qu’en dépenses en immobilisations sont moins sévères que jamais, et les concurrents ne sont plus définis par leur secteur d’activité.

Il devient donc de plus en plus difficile de réaliser une croissance significative dans un contexte incertain, extrêmement concurrentiel et évolutif. Malgré tout, les entrepreneurs demeurent optimistes quant à leurs perspectives de croissance. Par exemple, 89 % des répondants canadiens de l’Enquête mondiale auprès des entreprises familiales de PwC s’attendent à une croissance de leur entreprise au cours des cinq prochaines années – d’environ 10 % par an ou même plus, dans bien des cas.

Mais ces objectifs de croissance sont-ils réalistes? Dans la même enquête, 81 % des répondants indiquent qu’ils prévoient réaliser une croissance en maintenant le statu quo. Pourtant, seulement 15 % des entreprises familiales canadiennes ont réalisé une croissance du chiffre d’affaires supérieure à la moyenne sur huit ans au cours de la dernière décennie. Cette donnée indique clairement que le statu quo et l’approche habituelle ne donnent pas la croissance progressive que recherchent les entreprises.

Établir une stratégie de croissance réaliste et cohérente

Selon notre expérience, de nombreuses entreprises mettent l’accent sur la croissance sans avoir de stratégie bien définie et ancrée dans leurs possibilités réelles et leur capacité d’exécution.

Avec une telle approche de croissance opportuniste et non ciblée, elles courent vers l’échec. Les propriétaires et les équipes de direction se retrouvent devant plusieurs priorités et poussent leurs équipes dans des directions différentes, ce qui mène souvent à une croissance non rentable ou à une stagnation.

Pour profiter d’une croissance rentable et durable, il faut d’abord réfléchir à une stratégie de croissance, puis entreprendre des actions stratégiques où les propriétaires et les gestionnaires s’aligneront sur les initiatives de croissance prioritaires qui permettront à l’entreprise d’obtenir plus de résultats.

Pour commencer à élaborer une stratégie de croissance, les entrepreneurs et les dirigeants doivent se poser quelques questions simples, mais essentielles :

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Les réponses à ces questions essentielles permettront de définir une stratégie de croissance cohérente et réaliste.

En principe, les stratégies de croissance devraient toujours viser une croissance rentable et durable à long terme (de trois à cinq ans) – et non des opportunités de croissance à court terme qui n’auront pas d’effets durables. Les entreprises doivent s’affronter sur la valeur et non sur le prix, parce qu’un nivellement par le bas en matière de prix n’est pas à leur avantage. Elles doivent essayer d’obtenir des revenus avec des prix plus élevés et des volumes plus importants, car si la réduction des coûts et l’adoption de mesures d’austérité peuvent augmentent le bénéfice, le potentiel d’augmentation risque de plafonner et les effets ne dureront pas.

La croissance des activités de base avant tout

En général, la croissance passe par trois voies : optimiser les activités de base, pousser les limites de ces activités ou redéfinir leur portée et les réinventer. Si on les emprunte selon une séquence soigneusement définie et d’une façon qui élimine les risques, ces voies permettront à l’entreprise d’effectuer rapidement la transition entre son modèle d’affaires actuel et son modèle d’affaires futur, chaque pas renforçant le précédent.

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Quelles sont donc les sources de croissance?

Selon notre expérience auprès des entreprises privées et des sociétés inscrites en bourse, il arrive souvent que les entrepreneurs et les gestionnaires négligent la croissance de leurs activités de base et essaient plutôt de faire une percée sur des marchés adjacents ou de trouver des marchés nouveaux, sans concurrence, avec l’impression d’y prospérer.

Nous constatons souvent que les entreprises ont encore des ressources ou des opportunités de croissance au cœur même de leurs activités de base. Ces opportunités sont souvent faciles à trouver dans leurs propres activités et marchés. On peut les saisir plus vite et plus facilement que les autres et, généralement, elles présentent moins de risques et demandent moins d’investissements au départ, car l’entreprise peut utiliser ses capacités et ses actifs existants.

Il vaut toujours mieux aller chercher et maximiser le potentiel de croissance encore non exploité dans les activités de base que de viser des possibilités d’affaires adjacentes ou nouvelles, qui sont plus risquées et plus incertaines.

Pour optimiser les activités de base, il faut pénétrer le marché existant en s’appuyant sur les clients, les produits et les services déjà établis. On peut réaliser la croissance de ces activités en suivant diverses stratégies de croissance, notamment :

  • augmenter la part de portefeuille de l’entreprise auprès des clients existants
  • acquérir de nouveaux clients
  • améliorer les produits ou les fonctions
  • augmenter les activités de promotion et de sensibilisation à la marque
  • accroître le nombre de canaux de distribution pour atteindre plus de clients
  • calibrer les prix

Un bon exemple est Google, qui a renforcé ses activités de base par l’amélioration continue de son application de messagerie et le lancement récent de services de messagerie et de calendrier numérique d’entreprise pour faire concurrence à Microsoft Outlook dans ce domaine.

Malgré les avantages de l’optimisation des activités de base, c’est quelque chose que très peu d’entreprises arrivent à réaliser. Elles recherchent plutôt la croissance au-delà des limites de leurs activités fondamentales, ce qui les fragilise et les entraîne dans une direction incertaine, où elles gaspillent les efforts et les ressources de leurs gestionnaires.

Toutes les entreprises ont un potentiel de croissance rentable dissimulé dans leurs activités, leur clientèle et leurs offres de base. Le découvrir constitue la première étape vers la croissance – et les fondations d’une future croissance supplémentaire.

Vous pourrez lire bientôt la deuxième partie de notre série sur la réalisation de la croissance.