题记

与一般的中小型并购不同,产业整合并购往往涉及政府宏观导向、产业政策贯彻、国有资产布局、结构优化调整,交易体量巨大,影响深远,故而从中央到地方、再到整合相关企业群体,均是从战略高度,以长远视角,谋篇布局,慎而重之,兢兢业业下好这盘错综复杂的大棋。

政府、经济学家、智库、投资人、行业人士对产业政策及相关行业重组、整合并购各有思考论述和关注侧重。本系列文章主要分享项目律师视角下的产业整合投资人、目标企业、政府、交易结构、谈判、公司治理及整合实施相关的点滴心得,抛砖引玉,涓滴细流,以期助益整合实战各方。

能否顺利启动、推进、交割、实施一个大型的产业整合并购项目,对政府、战略投资人、目标企业及中介团队而言,均具有较高挑战性,需要从多方面进行战略规划和筹措准备。继产业整合并购 | 投资人如何准备(上篇)、(下篇)之后,本系列小文从产业整合并购的另一主角,整合主导方的角度讨论如何进行整合并购的筹划和前期准备(参见文章:主导方如何筹备规划-清单革命)、内部项目团队组建、对拟整合目标企业群的了解和与其的沟通、选择考察整合投资人等。

整合并购主导方

  • 政府:常见于大型地方国企整合并购项目,在政府推动、市场运作的大原则下,政府发挥规划、引导和协调等作用,设立专项整合工作领导小组(政府领导+行业主管部门牵头+相关政府部门)及协调小组,拟整合企业班子负责具体实施执行

  • 国资监管机构:常见于国企,国有上市公司,通常为落实中央或地区发展规划和产业政策

  • 国企集团/大中型民企/上市公司控股股东:主动进行产业上下游整合、重组、资产置产。主导方团队搭建

(1)整合工作政府领导小组/联席会议

考虑到大型整合项目的重要性、复杂性且涉及多部门协调,为形成上下协同、各方联动、推进相关产业整合工作的合力,省市级政府可召集有关政府部门和相关方组建专项整合工作领导小组及联席会议:

  • 领导小组主要职责:依照市场化法治化原则,组织协调整合及与整合投资人的合作,研究整合相关重大事项。在依法合规的前提下,对整合工作有序推进以及行业发展提供或争取政策支持

  • 领导小组成员构成:根据整合项目情况,配置核心组员(例如省市政府领导)、牵头政府部门负责人(例如地方行业主管部门、国资监管部门)以及参与协调工作的其他政府机构成员(例如地方发改委、证监局、金融办、拟整合企业当地政府及有关部门等)

  • 整合工作联席会议:建立由整合工作领导小组牵头,各有关政府、省中直部门及整合投资人共同参加的整合工作联席会议,定期或不定期沟通、处理整合并购过程中遇到的问题,统筹规划和研究相关产业发展的政策

(2)整合项目企业内部团队

除上述政府或国资监管部门主导下常见的领导工作小组和联席会议之外,具体到拟整合企业层面,也需要根据项目情况和需求,搭建各层级的项目团队:

  • 内部核心团队:由拟整合企业的集团层面、实施层面企业的决策班子团队组成,确定项目总协调人

  • 内部工作小组:根据拟整合企业内部并购工作相关制度,从各部门(如业务经营、投资发展、资产运营、财务、法律合规及人力资源部门)抽调与整合所涉业务、项目规模和难度匹配的精兵强将,组建项目工作组及专项小组

  • 工作职责:明确各工作组职能和分工,设置清晰的层级汇报、协调、交叉参与和决策机制

此外,拟整合企业的核心利益相关方(如核心业务板块子公司、管理层和人力资源部门)应参与整合方案的制订,以发挥拟整合企业主体的主观能动性。另一方面,拟整合企业的股东(如国企集团、企业控股股东、战略股东等)也可参与意见及整合推进配合动作。

(3)关于核心领导

在大型整合项目中,主导方领导团队和工作组应内部紧密联系,有集中有民主,分工合作、主次分明,高效决策。

越复杂的整合并购,越要配备优秀卓越的核心领导团队,其可在正确的顶层设计和整合理念指引下,在项目中发挥强有力的领导力。主导方核心领导团队和牵头人的使命感、责任心、智慧、经验、协调能力缺一不可。在应对整合并购复杂交易结构设计、模式创新、政策突破、各方纷杂利益诉求和博弈、各种不确定等方面,在项目胶着、人心焦虑或涣散时节,其魄力和胆识可以起到强大的凝聚和推动作用。

(4)政府层面有所为、有所不为

大型整合并购和合作项目往往为跨区域、跨产业的国企改革、混改重大工程,对当地深化供给侧结构性改革、提升地区经济和竞争实力、优化产业布局、推动行业转型升级具有重要意义。因此,从中央到地方,各级政府和有关部门在大型整合并购中往往积极主动,发挥巨大推动作用,我们在后续篇章中会就此详细展开,在此仅先略述一笔。

a. 政府有所为:

  • 坚持市场化法治化原则,积极引导,研究政策,试点创新

  • 遵守预算法及各级财政规章制度

  • 加强执行力和协调能力,积极推动整合战略举措

  • 依法行政,解决沉疴痼疾,协调促成违规纠正

b. 政府有所不为:

  • 不负面干预、不拉郎配

  • 不违规为整合并购各方兜底

  • 不做违规显性/隐性承诺

  • 不增量隐性负债

整合过渡期筹备组

整合并购项目初期至交割(或交割后一段期间)的过渡期,整合主导方可考虑吸纳来自拟整合企业、整合投资人的班子成员,组建过渡期筹备组。通过筹备组机制就整合期间整合平台企业、拟整合企业的管理/托管、经营事项进行多方会商和指导。

新设的整合控股企业尤其需要过渡期筹备组。新整合平台过渡期一般无实际管理层,公司的决策机构可能就是政府委任的董事,对业务决策的无经验,各方可通过筹备组对整合期间整合平台和下属企业的重要经营和投资事项进行会商和督导。

筹备组也可作为整合项目各方在过渡期内目标企业运营、规管方面的一个有效的多方磋商机制

主导方中介团队

大型整合项目的筹划和实施过程中涉及各种复杂问题,如:

  • 整合方案可行性

  • 交易结构设计

  • 进行卖方自身尽调

  • 应对和准备投资人买方尽调

  • 初期框架和意向性谈判

  • 资产审计评估、估值定价和调价机制

  • 复杂交易文件谈判

  • 各监管审批要求

  • 各类绕不过去的各类技术难题,等

解决问题需要依靠理性主义和专业精神。主导方应尽早引入法律、审计评估机构、财务顾问、产业资讯顾问,以减少前期规划设计和项目推进中不必要的弯路,以及避免由于未借助于有经验的资源而自行摸索试探所虚耗的时间和精力。

大型产业整合并购所需要的标配中介团队主要包括:

  • 法律顾问:根据项目复杂度、并购规模,选择有相应经验的法律顾问。法律顾问的选聘注意事项可参见产业整合并购 | 投资人如何准备(下篇)中法律顾问选聘一节

  • 投行:协助拟整合企业的调研、整合范围及交易结构的分析、项目协调、方案设计、估值等,尤其是整合项目涉及上市公司直接或间接收购、上市公司重大资产重组等

  • 评估、审计机构:尤其是涉及国有产权处置、非货币出资、债务重组

  • 税务顾问:大型整合并购涉及各类交易前重组、整合期资产划拨、处置,可就适宜的税收政策、优化结构和降低税负等提供方案和意见

  • 企业咨询顾问:提供产业信息、设计整合协同方案(可从项目中后期入场)

团队工作原则和心态

大型整合并购无论从主导方、战略投资人、政府、目标企业的角度而言,都是高度复杂且深具综合性。整合途中,主导方内外团队需协同作战,九九八十一难一个问题一个问题逐一解决过去。

有些方式方法可供参考:

  • 老话:胆子要大,步子要稳。一方面核心团队稳定,一方面适时根据项目进展和需要攻克的问题而调整工作组和工作方法

  • 核心团队对于推进整合的必要性和紧迫性要有共识,要有充分的沟通和共识,以免认识不足,缺乏紧迫感,在实际推动中,处理和解决实际问题时不能认识到重要性

  • 要有整合的决心,大局意识清醒。一旦大局和下来,其他一切围绕其开展并服从大局。不要遇到这样那样的干扰,就把时间和精力都消耗在上面,加大整合推进难度

  • 整合项目开局做好各种准备,战略战术都要有,逢山开路,遇河架桥。成功是愿望,不成功是一个经验

  • 整合核心团队和各工作组统一思想战线、认识到整合的工作重要性,通过形势任务教育等多种方式统一团队上下对整合工作的认识,形成认同、支持、投身整合工作的氛围

工作制度及汇报沟通路径

领导小组、联席会议、相关协调小组、拟整合企业各工作组的职责、任务和分工应予明确,各组设置清晰的层级汇报和决策机制,明确例会及不定期专项会议的召集和会议机制,明确协调解决问题的程序以及重大事项的报批程序,制定突发事件的应急处理预案。

大型整合并购会涉及方方面面的沟通问题,信息的有序有效上传下达非常重要。核心领导小组和工作组要对内外沟通渠道、汇报层级和事项报告途径有较清晰的图谱:

  • 内部:项目核心领导小组、项目工作组、集团层层汇报体系、党委、股东会、董事会、监事会、管理层、职代会

  • 准外部:政府项目指导协调领导小组、整合项目筹备组

  • 外部:主管机关、监管机构、各级政府部门、交易所、行业协会、媒体

  • 三重一大的汇报、政策突破和变通、涉外纠纷、涉金融风险等要及时汇报,风险和问题不要捧在手上不知所措,贻误时机

  • 在与整合投资人及其相关国资监管部门进行初步沟通后,主导方可考虑己方领导小组、项目工作组如何分别对接交易其他方不同层级的项目团队以及适宜的

沟通层级对应性