Les options pour le changement

À mesure que le marché évolue, sous la pression des forces concurrentielles et des demandes des clients, les entreprises doivent veiller de façon proactive à suivre la cadence. Elles peuvent rencontrer des difficultés opérationnelles qui sont des signes avant-coureurs de problèmes de viabilité à long terme. Comme la direction se concentre sur ses activités quotidiennes et les enjeux habituels de l’entreprise, il peut être difficile d’identifier les indicateurs de possibles problèmes opérationnels à venir et d’y répondre.

Il est donc crucial d’évaluer l’entreprise pour anticiper les changements opérationnels requis et ainsi éviter une crise éventuelle :

« Quels sont les problèmes fondamentaux sous-jacents qui influent sur notre compétitivité et notre rentabilité? »

« Quel est notre plan pour nous améliorer? Quelle cible d’amélioration nous fixons-nous? »

« De quel délai disposons-nous pour diminuer nos coûts? »

Par ailleurs, la tâche est d’autant plus difficile si l’on attend qu’une crise survienne pour corriger la situation : des joueurs clés pourraient avoir déjà quitté l’entreprise, les créanciers sont moins enclins à coopérer et les clients peuvent déjà sentir un problème et passer à un autre fournisseur.

À ce stade, la priorité doit être de protéger l’entreprise. Mais, souvent, les entreprises n’ont pas le temps d’évaluer leurs options et d’agir pour éviter une difficulté financière à long terme. La solution? Évaluer rapidement la situation et élaborer un plan vous permettant d’étudier vos options, de gérer de manière proactive vos relations avec les intervenants et de jouer vos cartes à votre avantage.

Principaux indicateurs à surveiller

1. Érosion des capacités opérationnelles

  • Diminution des revenus sans ajustement de la structure des coûts de l’ensemble de l’entreprise.
  • Augmentation rapide des dépenses prévues et imprévues (p. ex., frais généraux, discrétionnaires, entretien, etc.).
  • Réaction lente aux changements du marché et de la concurrence.

2. Diminution des marges brutes

  • Diminution des marges brutes avec une augmentation, une stagnation ou une diminution du total des revenus.
  • Diminution des marges brutes en raison d’une augmentation rapide des coûts des intrants.
  • Variations des coûts inexpliquées ou mal expliquées.

3. Insuffisance des fonds de roulement

  • Hausse constante des stocks en même temps qu’une diminution de leur rotation.
  • Augmentation des créances clients combinée à une hausse de leur ancienneté.
  • Mauvaise gestion du cycle « de l’achat au paiement ».

4. Demandes fréquentes d’augmentation de crédit

  • Besoin fréquent d’augmenter la ligne de crédit ou d’injecter des liquidités additionnelles pour le financement des matières premières ou l’achat de composantes, de biens fournis par des tiers et de services externes.

Attention constante sur la valeur

Pour qu’une restructuration ou un redressement apporte des changements durables, il faut évaluer les enjeux sous-jacents selon une approche commerciale et pragmatique. Pour protéger les marges, les entreprises doivent aller au-delà de la théorie et de l’analyse, réagir rapidement et se concentrer sur ce qu’elles peuvent contrôler, notamment les inducteurs de coûts. Il est essentiel que la direction ait l’agilité requise pour réagir à une situation changeante tout en restant concentrée sur l’objectif commercial final. À cette fin, il est aussi primordial d’examiner de façon régulière les activités et les résultats en fonction des objectifs établis au départ et de se concentrer sur les leviers de coûts.

Compte tenu de l’incertitude associée à un redressement, il faut avoir suffisamment de souplesse pour s’adapter aux conditions changeantes. Tant le mode de gestion que les plans envisagés doivent s’adapter à une situation donnée. Les unités fonctionnelles doivent s’engager à faire ce qu’on attend d’elles et à donner aux équipes sur le terrain l’autonomie et la confiance dont elles ont besoin pour atteindre l’objectif final. La gouvernance doit permettre à la direction de se tenir informée, de prendre des décisions rapidement, d’éliminer le gaspillage et d’orienter les ressources vers les activités les plus importantes.

Une fois les options examinées et le chemin choisi, la direction doit porter une attention constante sur la valeur. Atteignez-vous de façon durable les cibles d’amélioration fixées? Avez-vous pensé à l’incidence de ces changements sur la valeur pour les actionnaires et l’expérience client?

Protéger la valeur de l’entreprise en assurant son redressement donne des résultats à court terme et peut constituer une base solide pour la création de valeur à long terme.

Une vision à long terme

Lorsqu’une entreprise s’attaque rapidement à une situation problématique, elle peut choisir une stratégie qui lui permettra d’éviter les difficultés financières et les restructurations dans l’avenir. En effet, si sa direction met l’accent sur la transformation continue et s’emploie à redresser ses activités et à prendre les mesures qui s’imposent pour réduire définitivement les coûts, l’entreprise pourra survivre et prospérer à long terme.

Parfois, une entreprise forcée de se concentrer sur sa restructuration financière ne s’attaque pas efficacement aux problèmes opérationnels à la base de ses difficultés. Bien qu’elles réussissent à corriger la situation, les difficultés reviennent souvent au bout de quelque temps, en raison des problèmes sous-jacents non résolus.

Nous avons souvent dû travailler à la restructuration d’entreprises qui avaient trop attendu et qui avaient très peu d’options devant elles. Nous avons récemment travaillé auprès d’une multinationale qui voyait s’éroder la rentabilité d’une de ses unités fonctionnelles. En nous attaquant au problème rapidement, et de concert avec la direction, nous avons analysé différents scénarios et quantifié les retombées de chacun, tant d’un point de vue opérationnel que financier. Résultat : notre client a pu choisir le meilleur scénario et gérer efficacement le changement et les communications aux intervenants. Si nous avions laissé courir la situation, la rentabilité en aurait souffert et l’entreprise n’aurait peut-être pas eu le temps dont elle avait besoin pour analyser les options et prendre la meilleure décision.