Comme nous l’avons présenté dans les deux premières parties de notre série, Recourir davantage au parrainage et Parrainage, nous nous sommes mis au défi d’utiliser la réflexion conceptuelle pour mettre des idées nouvelles au service de l’avancement des femmes dans la profession juridique. Dans ce dernier billet, nous partageons certaines solutions et idées émanant du Women’s Leadership Forum ainsi que des enseignements découlant de notre expérience.

Parrainage - Solutions nouvelles pour différentes parties intéressées

En mode de réflexion conceptuelle, vous envisagez le problème du point de vue de différentes « personas », particulièrement celles qui sont le plus concernées par le problème. Vous prenez conscience de la manière dont le problème les touche de façon à cibler leurs besoins particuliers afin de mettre au point des solutions pratiques et créatives.

Comme il a été décrit dans des billets précédents, notre problème a consisté à trouver le moyen de recourir davantage au parrainage des avocates. Selon la définition dont nous nous sommes servis, le parrain est celui qui croit en son protégé et prend des risques pour lui, plaide en faveur de la prochaine promotion du protégé et couvre son protégé pour lui permettre de prendre des risques. Le protégé a été défini comme celui qui performe mieux que les autres, est loyal au parrain et à l’organisation et apporte une marque personnelle distincte.

Nous avons trouvé des solutions à trois différents scénarios : les femmes qui recherchent l’avancement, les hommes qui apprennent à parrainer et à promouvoir les femmes et les dirigeants qui recherchent des moyens de donner un coup d’accélérateur au parrainage dans leurs organisations. Nous avons créé les « personas » décrites dans le résumé graphique ci-après avant l’atelier pour accommoder notre échéancier serré. Vous les reconnaîtrez probablement. Vous pourriez être l’une d’entre elles!

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Une persona a été attribuée à chaque table. Voici certaines des solutions mises de l’avant par les participants.

Les femmes qui cherchent l’avancement – Plan d’action de Keisha pour trouver un parrain

Les participants, qui ont envisagé le problème du point de vue de Keisha, ont mis de l’avant une solution voulant que Keisha élabore et mette en œuvre un plan d’action personnel afin de mieux se positionner pour trouver d’éventuels parrains, tout en se présentant comme une solide protégée. Le protocole auto-imposé prévoit notamment ce qui suit :

  • faire plus de réseautage (prendre un café avec des collègues, des avocats senior, des clients internes et des conseillers juridiques externes qui pourraient être des parrains ou pourraient repérer des parrains éventuels);
  • rechercher proactivement de l’accompagnement professionnel et du mentorat;
  • faire de l’autoformation (comprendre les qualités qu’il faut posséder pour être un protégé, tirer parti de ses forces, lire sur les stratégies de carrière, etc.);
  • mettre la théorie en pratique.

Toutes les activités sont censées réduire l’écart dont les avocates font l’expérience en raison des préjugés sexistes qui nuisent à l’obtention d’occasions de mentorat, d’accompagnement professionnel et de réseautage, lesquelles mènent souvent au parrainage. Le plan de Keisha s’ajoute aux efforts continus qu’elle déploie pour développer d’excellentes compétences juridiques.

Notre avis

Cette solution nous a plu. L’approche individualisée de génération d’idées et d’obtention d’appuis n’a rien de nouveau, mais l’idée d’autoconcevoir un protocole sur mesure et de s’autoguider dans l’exercice continu de nouvelles activités et compétences est formidable. Elle illustre la théorie de la « mentalité de croissance » que la psychologue Carol Dweck a inventée il y a 30 ans :

« Les personnes qui ont une mentalité de croissance croient que leurs aptitudes les plus élémentaires peuvent être développées par la conscience professionnelle et le travail acharné et que l’intelligence et le talent sont seulement des points de départ. Cette manière de voir donne l’envie d’apprendre et la résilience qui sont essentielles aux grandes réalisations. » [traduction libre]

Au lieu de considérer les compétences et les activités qui mènent au parrainage comme des forces ou des faiblesses (mentalité fixe), le plan de Keisha lui permet de perfectionner ses compétences au fil du temps au moyen d’une pratique continue et volontaire.

Les hommes qui apprennent à devenir parrains – Programme de formation de Derek au parrainage ou comment se mettre à la place de l’autre!

Deux principaux besoins de Derek ont été identifiés : (i) comprendre le sens du parrainage et les responsabilités du parrain; (ii) comprendre les expériences, les objectifs et les défis de l’éventuel protégé.

Pour répondre à ces deux besoins, ce groupe a créé un programme d’accompagnement dans lequel Derek suit de près trois employées de l’organisation. Le programme fonctionne de la manière suivante :

  • les employées n’ont pas de supérieur direct, ont des âges différents et sont à des étapes différentes de leur carrière;
  • toutes les employées consignent leur emploi du temps (matin/après-midi) et le transmettent à Derek;
  • Derek prend part à de la formation sur le parrainage et les préjugés inconscients et fait de l’autoformation (il lit les œuvres d’auteurs comme Sylvia Anne Hewlett, Sheryl Sandberg et Anne Marie Slaughter);
  • Derek suit de près chacune des employées deux à quatre fois sur une période de quelques mois.

Derek tient un journal pendant toute la durée du programme et il y consigne les événements clés pour chacune des employées ainsi que ses observations, commentaires et questions. Il analyse ensuite les conclusions (avec un formateur interne ou externe) et il s’en sert pour créer des ressources pratiques qui pourraient aider : (i) les particuliers comme lui à devenir de meilleurs parrains « sur le terrain » pour les employées dans leurs interactions quotidiennes; (ii) les organisations à former les gens au parrainage et à recourir davantage au parrainage en faveur de leurs employées.

Notre avis

L’idée est brillante à de nombreux égards. Premièrement, le fardeau repose sur les parrains éventuels et sur l’organisation qui doivent comprendre le parrainage et le rôle qu’il peut/doit jouer dans leur propre culture d’entreprise. Deuxièmement, elle encourage les hommes à jouer un rôle crucial dans la solution. Finalement, elle s’appuie sur les principes mêmes de la réflexion conceptuelle, soit se mettre à la place de la personne qui a le problème afin de comprendre sa réalité, ses besoins et ses obstacles quotidiens.

Organisations à la recherche de stratégies institutionnelles efficaces – Mia fait du parrainage un « objectif annuel de l’associé »

Le groupe auquel cette persona a été attribuée a trouvé une solution relativement simple pour favoriser le parrainage : rendre chaque associé responsable du parrainage d’une avocate de son équipe. Cette solution met à profit la collaboration qui existe déjà entre de nombreux associés et des avocates qui répondent à la définition de « protégée » : elles performent mieux que les autres, sont loyales et apportent une marque personnelle distincte. L’idée proposée consiste à intégrer le parrainage des avocates aux attentes envers les associés, au même titre que l’évolution des compétences juridiques, l’apport de revenus, l’élaboration de plans d’affaires annuels et la formation des jeunes avocats et ce, afin de porter au niveau supérieur ces relations qui existent déjà.

Pour réussir cette mission, le cabinet devra préciser les attentes envers les parrains et les protégés, sensibiliser les associés à la valeur du parrainage, informer les avocates des qualités requises d’un protégé, repérer les pratiques exemplaires de parrainage, proposer des formations sur les préjugés inconscients, établir des paramètres d’évaluation du succès et surveiller les progrès accomplis.

Notre avis

Cette solution nous impressionne par sa simplicité et son orientation vers la personne plutôt que vers l’institution. Elle encourage les associés à titre personnel à utiliser leur pouvoir et leur influence au sein du cabinet pour catalyser le changement. Elle met aussi en évidence les obstacles auxquels se heurtent de nombreuses organisations dans l’avancement des femmes. Nous avons envisagé la plupart des solutions faciles (le mentorat, le développement du leadership des femmes, les politiques et programmes de soutien, entre autres), mais pour faire progresser la cause plus rapidement et changer les comportements, il faudra accorder la priorité à des initiatives qui pourraient être plus difficiles à mettre en œuvre ou qui ne feront pas l’unanimité. Intégrer le parrainage des avocates aux attentes envers les associés pourrait tomber dans cette catégorie. Toutefois, pareille intégration tire parti du désir d’action personnelle qui anime de nombreux associés et pourrait ultimement avoir des effets très durables.

Enseignements tirés de l’atelier sur le parrainage et la réflexion conceptuelle

À l’atelier, nous avons appris plusieurs choses à propos du parrainage et nous avons aussi identifié les principaux points dont il faudra tenir compte à mesure que nous évaluerons et adapterons nos ateliers de réflexion conceptuelle.

Un fardeau assumé par les femmes

L’enseignement le plus intéressant est que tous les groupes auxquels des personas de femmes à la recherche de parrainage ont été attribuées font entièrement porter aux femmes le fardeau de résoudre le problème. Le « plan d’action pour trouver un parrain » décrit précédemment en est un exemple. On ne s’attendait pas dans ce scénario à ce que les gestionnaires ou les mentors aident la protégée à trouver un parrain. Il n’a pas non plus été formulé dans les solutions proposées que pareille aide relevait de la responsabilité organisationnelle. Nous avons conclu qu’il s’agissait d’un schéma préoccupant et nous ne sommes pas les seuls dans ce cas. L’appropriation proactive par les femmes de leur avancement professionnel est un élément de réussite nécessaire, mais n’est manifestement pas suffisante. Dans une étude récente de l’Université Duke, un groupe de professeurs de neurosciences a conclu que le fait de souligner que les femmes sont responsables de leur propre avancement (faire leur autopromotion, prendre plus de risques, faire entendre leur voix) conduit à l’ignorance des obstacles systémiques et sociétaux auxquelles elles se heurtent. Voici ce qu’ils écrivent : « plus nous parlons de la participation des femmes, plus les gens ont tendance à tenir les femmes responsables à la fois des inégalités et de la correction des inégalités »[1] . [traduction libre]

Assistons-nous à un retour du balancier sur la question de la participation? D’après nous, les cabinets d’avocats et les services juridiques doivent affirmer clairement que même si les femmes doivent jouer un rôle actif, elles ne doivent pas assumer seules la responsabilité de régler le problème.

La pensée de groupe

Nous avons également été frappés par la similitude de certaines idées. Différents groupes qui ont travaillé séparément avec la même persona ont proposé des solutions d’une grande similarité.

Nous avons plusieurs théories :

Écueil des places non assignées : les participants au forum ont choisi leur place et les personnes qui se connaissaient se sont assises les unes à côté des autres. Par conséquent, les participants aux tables étaient plus susceptibles de partager le même point de vue. Si nous avions diversifié la composition des tables, nous aurions exposé les participants à différents points de vue.

Besoin de voix extérieures : Même si nous avions assigné des places, nous n’aurions pas eu suffisamment de diversité d’opinions « dans la salle ». Vous ne serez pas surpris d’apprendre que les participants étaient principalement des avocates. Aurions-nous pu générer des idées plus variées avec un groupe plus large dans l’atelier? Qui d’autre aurions-nous dû inclure? La réponse est évidente : des hommes. Nous avons besoin d’un plus grand nombre d’hommes dans ces discussions, pas seulement parce que leur participation est souhaitée, mais parce qu’ils ont des points de vue différents susceptibles d’enrichir la palette de solutions possibles. L’ajout de points de vue d’organisations et de secteurs différents pourrait aussi ouvrir le champ des possibles. Tous ces enjeux nous ont convaincus de choisir soigneusement les personnes qui vont traiter ces questions au sein du cabinet et nous mettent au défi d’agrandir ces groupes et d’en rafraîchir la composition.

Quelle place faut-il accorder à la technologie et à l’analyse de données?

À l’atelier, seule la solution apportée par une table sur dix comportait un aspect technologique important. Ce groupe a tenté de recueillir et d’analyser des données tirées de nombreuses sources afin d’évaluer l’égalité d’accès à l’information et aux occasions et d’expliquer les raisons des inégalités, le cas échéant. Même si l’absence de solutions technologiques à un problème essentiellement humain ne nous surprend pas, nous nous demandons tout de même s’il y a là une occasion manquée. L’analyse de données est utilisée pour fournir la preuve des préjugés et de l’absence d’avancement des femmes. La recherche démontre que les gens croient plus volontiers l’information à laquelle s’ajoute la visualisation de données. Nous allons bientôt publier un billet de blogue intitulé « Getting Started with Data Analytics » (version anglaise seulement), qui s’adresse à ceux qui ne sont pas analystes de données et n’ont pas d’équipe d’analyse de données.

Conclusion

La participation à notre atelier et l’enthousiasme des participants nous a donné l’idée de faire plus de séances « éclair » de réflexion conceptuelle au cabinet sur d’autres questions qui posent des défis dans le cadre de l’exploitation d’un cabinet juridique. L’atelier nous a aussi permis d’approfondir nos initiatives visant le recours accru au parrainage des avocates. Nous avons tiré parti des idées générées à l’atelier et avons dernièrement mis au point une formation destinée aux hauts dirigeants qui explore les études portant sur le lien entre le parrainage et le succès professionnel, la formation du personnel sur les principaux aspects du parrainage et le rôle des parrains et des protégés. Notre directrice, programmes des avocats-salariés, Barbara Schechter, dirige cette initiative. N’hésitez pas à communiquer avec Me Schechter à ce propos. Nous vous souhaitons d’être à la hauteur de vos propres défis en matière de réflexion conceptuelle!