Lorsque des sociétés canadiennes et chinoises s’allient, que ce soit par voie de fusion, de coentreprise ou d’un autre arrangement où des cultures se rencontrent, il est indispensable d’aplanir les différences culturelles. Nous ne parlons pas ici de la culture au sens de la comparaison de la vision et de l’énoncé de mission des deux sociétés (qui peuvent parfois paraître très similaires), mais bel et bien du sentiment de partager les mêmes valeurs.

L' essence même de la culture se reflète dans les pratiques quotidiennes et de gestion d’une société. Par exemple, les décisions sont-elles prises sur place ou à l’étranger? Le sont-elles par un dirigeant ou par consensus? Si le fusionnement des cultures n’est pas adéquatement géré, il pourra en résulter des frustrations au sein du personnel ainsi qu’une réduction de la productivité.

Ces dernières années, des sociétés chinoises ont effectué d’importants investissements au Canada. Si la proposition de valeur était certes attrayante pour l’acheteur comme pour le vendeur/la cible, il était moins évident de savoir comment les parties parviendraient à fusionner leurs philosophies commerciales et cultures d’entreprise après la clôture.

L’intégration réussie des sociétés fusionnées devrait donc faire partie des objectifs de l’opération. Concilier différentes cultures, établir des objectifs de rendement réalistes et attirer du personnel de talent : voilà les principaux défis à relever.

Cet article met en lumière un certain nombre de problèmes d’intégration auxquelles se heurtent souvent les sociétés chinoises dès leur entrée sur le marché canadien, et qu’elles risquent de continuer à y éprouver. Il donne également des pistes pour prévoir et surmonter certaines difficultés.

ATTIRER ET RETENIR DES DIRIGEANTS ET DES EMPLOYÉS COMPÉTENTS

La société chinoise qui pénètre un marché étranger le fait pour diverses raisons, mais surtout pour obtenir un retour raisonnable sur l’investissement, ainsi que pour protéger et accroître la valeur de la société étrangère nouvellement acquise. Il en va de même pour toute société nord-américaine. Or, pour atteindre ces objectifs, il est primordial de retenir et d’attirer des dirigeants et des employés compétents.

Les sociétés savent qu’une acquisition donne presque inévitablement lieu à une vague de départs. Cependant, chez les acquéreurs chinois, ce mouvement peut être massif, car les effectifs canadiens ne sont habituellement pas familiers avec la culture d’entreprise chinoise.

La société chinoise qui envisage d’entrer sur le marché canadien devrait donc faire de ces enjeux sa priorité dès le début du processus d’acquisition. Il existe de nombreuses stratégies courantes permettant de retenir et d’attirer des dirigeants et des employés compétents. Toutefois, plusieurs d’entre elles sont fort difficiles à appliquer par les acquéreurs chinois à cause des différences culturelles et économiques qui existent, notamment sur les plans du leadership, de la rémunération et de la responsabilité sociale des entreprises.

Leadership

Au Canada, les employés compétents s’attendent à ce qu’il y ait un réel leadership, qu’il soit local ou étranger. Comme dans la plupart des autres pays occidentaux, le leadership d’entreprise implique ce qui suit : 1) fixer une orientation pour la société et avoir la discipline nécessaire pour s’y tenir; 2) établir un ensemble clair de valeurs et d’objectifs commerciaux; et 3) inspirer la confiance. Si l’un de ces critères n’est pas respecté, les dirigeants et employés canadiens commenceront souvent à s’interroger sur l’avenir de la société, de même que sur le leur.

Le leadership peut provenir d’une gestion locale soutenue par la Chine, voire directement de dirigeants chinois. Il doit être pleinement appuyé par l’actionnariat chinois, et cet appui doit être évident pour les dirigeants et employés canadiens. Ce leadership peut prendre diverses formes, dont l’intégration des activités canadiennes à celles de a société mère chinoise, ou l’apport de la société mère à l’économie nationale et locale. En outre, les dirigeants chinois doivent régulièrement communiquer avec les dirigeants et employés canadiens au moyen de réunions d’entreprise, de groupe ou individuelles pour souligner l’importance que ces derniers revêtent pour eux et favoriser le sentiment d’appartenance. Quel que soit le mode de communication, l’important est d’expliquer comment la société entrevoit son succès au Canada et d’articuler tout plan de croissance éventuel de l’entité canadienne. Bref, les communications doivent être uniformes et suivies de mesures concrètes.

Pour stimuler le dévouement de ses effectifs locaux, la société chinoise devrait penser à supprimer toute restriction réelle ou perçue à l’égard du rendement ou de la promotion des cadres au sein de la filiale canadienne et de la société mère. En effet, bien qu’offrant de nombreux avantages, le fait d’avoir en place une haute direction chinoise peut limiter la mobilité ascendante des membres du personnel canadien au niveau local, d’où la difficulté de maintenir en poste et d’attirer des membres de la direction et des employés compétents. Aussi la société chinoise aurait-elle intérêt à tenir compte de l’apport des dirigeants canadiens non seulement à l’entité canadienne, mais également à la croissance internationale et à la compétitivité de la société mère et de son réseau mondial.

Rémunération

Même si la rémunération n’est pas la seule chose qui compte aux yeux des dirigeants et employés canadiens, elle n’en constitue pas moins un aspect central de leur satisfaction professionnelle. Il s’agit toutefois d’un sujet délicat pour les actionnaires chinois, les salaires étant généralement plus élevés au Canada qu’en Chine.

Il est néanmoins possible d’implanter un régime de rémunération canadien compétitif qui peut, s’il est utilisé de pair avec des stratégies de fidélisation, donner aux actionnaires chinois le temps de bien saisir la réalité de la nouvelle filiale canadienne et de concevoir un régime satisfaisant les deux parties. Le problème, c’est que de nombreux mécanismes de rémunération couramment utilisés en Occident (par exemple, options, bons de souscription et unités d’actions de négociation restreinte) ne sont pas offerts dans les entreprises contrôlées par une société d’État chinoise (une « SE »). Cependant, la société mère peut utiliser d’autres moyens, comme les ententes de rétention et les régimes de primes fondés sur des indicateurs de rendement clés établis d’un commun accord, pour s’assurer que ses employés ne seront pas désavantagés par rapport à leurs collègues canadiens.

Lors de l’établissement des indicateurs de rendement clés, la société chinoise devrait songer à inclure une évaluation subjective dans la détermination du rendement utilisé aux fins du calcul de la rémunération. Le rendement des membres de la direction pourrait, par exemple, comprendre un volet « positionnement de la marque de la société au Canada et appui des objectifs et efforts mondiaux de la société chinoise ». De plus, la composante « rétention du personnel » pourrait se voir attribuer une plus grande pondération dans le régime incitatif à long terme (un « RILT »), comparativement à celui d’autres entreprises non chinoises, compte tenu des difficultés de rétention que la société pourrait éprouver tant qu’elle n’aura pas été bien établie.

Dans le cas d’une société chinoise œuvrant dans une économie de marché des capitaux, le régime de rémunération compte généralement trois éléments : le salaire de base, un régime incitatif à court terme et un RILT. L’élément « salaire de base » est plutôt explicite et, selon la place que souhaite occuper la société chinoise sur le marché, il peut être facilement fixé avec l’aide d’experts-conseils en ressources humaines. Bien qu’ils puissent varier d’une société à l’autre, les incitatifs à court terme reposent habituellement sur quatre ou cinq paramètres de rendement, dont le bénéfice net et les coûts d’exploitation. Quant au RILT, il constitue un élément essentiel du régime de rémunération, et sa mise en place représente souvent le plus grand défi que doit relever la société chinoise lors de l’établissement de la rémunération. En règle générale, le RILT a deux composantes : le rendement et la rétention. Les paramètres et la pondération de chacune d’entre elles peuvent varier.

Responsabilité sociale des entreprises

Les dernières décennies ont été marquées par la montée, tant au sein des sociétés canadiennes que parmi leurs employés, du sentiment de devoir contribuer à des causes sociales et communautaires. C’est ce qu’on appelle la « responsabilité sociale de l’entreprise » (la « RSE »). Les sociétés chinoises qui acquièrent une entreprise canadienne ou occidentale auraient donc intérêt à adhérer à ce concept que les employés estiment souvent essentiel à leur satisfaction professionnelle. D’autant plus que leur engagement à ce titre leur permettrait d’être perçues par les Canadiens comme contribuant au bien-être collectif. Toute société chinoise souhaitant investir ou mener des activités au pays devrait donc être prête à élaborer et à mettre en place des programmes de RSE dans le cadre de ses efforts de rétention du talent, et pour s’intégrer harmonieusement au marché canadien.

Il faut par ailleurs noter que les sociétés chinoises, dont les SE, sont nombreuses à être liées par des obligations analogues en vertu de lois et de règlements chinois. Par exemple, les lignes directrices de la State-owned Assets Supervision and Administration Commission (la « SASAC ») indiquent qu’il leur incombe de prendre la RSE au sérieux de manière à assurer le développement durable et coordonné des entreprises, de la collectivité et de l’environnement à tous égards. Toujours selon ces lignes directrices, la RSE doit être vue comme une exigence sociétale globale pour les SE; il ne s’agit pas seulement d’une mission ou d’une responsabilité, mais bien d’une exigence fondamentale de la part du public. De surcroît, la RSE doit faire partie intégrante des stratégies commerciales et de gouvernance d’une SE, et être implantée à tous les niveaux de leurs activités quotidiennes.

Les SE chinoises qui œuvrent au Canada pourront ainsi respecter ces lignes directrices tout en répondant aux attentes de la main-d’œuvre canadienne. Cela dit, elles doivent savoir que, contrairement aux lignes directrices de la SASAC, les normes en matière de RSE au Canada ne sont pas officiellement documentées; elles sont dynamiques et peuvent évoluer.

GOUVERNANCE

La gouvernance des sociétés chinoises qui investissent dans des sociétés canadiennes ou en font l’acquisition suscite bien des inquiétudes au Canada et dans le reste de l’Occident. En effet, ces sociétés sont perçues comme : 1) ne possédant pas les principes et processus de gouvernance rigoureux nécessaires pour exercer efficacement leurs activités et 2) n’exerçant pas leurs activités en fonction des mêmes principes de libre marché que les sociétés canadiennes et occidentales. Or, en l’absence de tels mécanismes de responsabilité, leurs partenaires et banquiers potentiels pourraient ne pas être protégés contre les activités suspectes de la direction ou des actionnaires majoritaires. 

Il est encourageant de constater que les grands décideurs chinois sont conscients de l’importance que revêt la gouvernance. En effet, dans la récente décision intitulée Decision on Major Issues Concerning Comprehensively Deepening Reforms (la « décision »), il est énoncé que les SE chinoises doivent s’adapter à un système d’entreprise moderne qui reflète l’exercice des activités dans un libre marché. Ainsi, la réforme des SE chinoises devrait également être axée sur la rationalisation du processus d’exploitation et de prise de décision, sur la conservation et l’accroissement de la valeur de leurs actifs, sur l’augmentation de l’efficacité et de la vitalité des activités, ainsi que sur la prise en charge de responsabilités sociales. Le gouvernement chinois et ses leaders reconnaissent l’importance de mettre en place de bons principes de gouvernance non seulement au sein de la société mère chinoise, mais aussi dans les filiales étrangères, et il leur reste maintenant à poser des gestes concrets à cet égard, tout en respectant le système chinois.

À cette fin, ils doivent prendre des engagements en matière de transparence et de communication d’information, nommer des membres indépendants aux conseils d’administration et mettre sur pied des comités d’audit indépendants.

L’élection d’administrateurs compétents constitue la pierre angulaire d’une bonne gouvernance. À ce sujet, il est conseillé aux sociétés chinoises de trouver des candidats locaux talentueux aux fins d’élection aux postes d’administrateur d’une entité qui est actuellement sous contrôle chinois.

La présence d’administrateurs canadiens indépendants au sein du conseil d’une société sous contrôle chinois permet d’assurer la conformité de celle-ci aux pratiques exemplaires canadiennes. Pour prospérer et être vue comme une société canadienne responsable, l’entreprise doit respecter les lois et politiques en vigueur, mettre en place des processus rigoureux en matière de ressources humaines, de santé, de sécurité et d’environnement, et adopter de saines pratiques de gouvernance. En outre, la société chinoise qui possède des administrateurs canadiens compétents bénéficie d’un atout de taille : ceux-ci pourront l’aider à évaluer les occasions d’affaires, à faciliter l’intégration d’une société locale dans son réseau mondial, et à sensibiliser ses dirigeants aux normes canadiennes.

ENVIRONNEMENT, SANTÉ ET SÉCURITÉ 

Les politiques en matière de santé, de sécurité et d’environnement des sociétés des mines et des ressources naturelles sont constamment scrutées à la loupe par les organismes de réglementation compétents et par le public. Compte tenu des problèmes environnementaux que connaît la Chine sur son propre territoire, les sociétés chinoises risquent d’être surveillées d’encore plus près par tous ceux qui croient que la protection de l’environnement ne constitue pas une priorité pour elles.

Aussi les sociétés chinoises devraient-elles adopter des politiques et procédures environnementales qui vont audelà des exigences législatives en la matière, à l’instar de ce que fait la vaste majorité des sociétés canadiennes et internationales.

Tout comme dans le cas des politiques et pratiques relatives à la RSE, les sociétés chinoises œuvrant au Canada peuvent adopter une stratégie de conformité à la réglementation environnementale canadienne qui tient également compte des obligations analogues qui leur incombent en vertu du droit chinois. En effet, le 18 février 2013, le ministère du Commerce et le ministère de la Protection de l’environnement de la République populaire de Chine ont publié des lignes directrices intitulées Guidelines for Environmental Protection in Foreign Investment and Cooperation. Ces dernières renferment les normes que doivent suivre les entreprises chinoises, notamment l’obligation de comprendre et de respecter les dispositions législatives et réglementaires du pays hôte concernant la protection de l’environnement.

POUVOIR DÉCISIONNEL

Le succès d’une opération repose souvent sur la prise rapide de décisions. Aussi, pour accélérer le processus de prise de décisions au sein d’une filiale canadienne et ainsi éviter que celle-ci soit désavantagée par rapport à la concurrence, il faut non seulement que la filiale canadienne communique efficacement avec les actionnaires chinois, mais aussi que le pouvoir soit adéquatement délégué. De plus, lorsqu’il s’agit de prendre des décisions plus locales concernant les activités quotidiennes ou les budgets de la filiale canadienne, il vaut mieux déléguer une partie de la tâche à la direction canadienne.

Par conséquent, un véritable dialogue devrait être noué entre les entités opérationnelles canadiennes et chinoises à propos de toutes les questions ayant une importance stratégique à long terme, ainsi que de celles touchant les aspects des activités de la filiale canadienne, comme l’établissement de dépenses en immobilisations et de budgets. Une telle stratégie permettra de se prémunir contre les mauvaises surprises lors de la prise de décisions majeures, tout en facilitant la planification à long terme.

Même si toute filiale canadienne d’une société chinoise reconnaît l’importance du pouvoir décisionnel local, c’est à la direction locale qu’il incombe de bien comprendre que les SE œuvrant à l’international sont néanmoins assujetties aux lois et règlements de la Chine relatifs à la gestion d’actifs appartenant à l’État, et de voir à ce que les décisions respectent ces exigences. En outre, elles doivent savoir que le processus décisionnel des SE chinoises diffère de celui des sociétés chinoises fermées : les premières ont des considérations administratives inconnues des deuxièmes.

DÉTACHEMENT D’EMPLOYÉS

Le détachement d’employés chinois au Canada constitue un moyen efficace de s’assurer qu’un actionnaire chinois s’implique directement dans l’administration d’une filiale canadienne. Il permet d’améliorer la communication entre les employés des deux pays, en plus d’aider les employés canadiens à comprendre les subtilités et les exigences en matière de communication d’information de la société chinoise.

Pour optimiser les avantages, il faut effectuer le détachement avec tact. Ainsi, la filiale canadienne doit accueillir les employés chinois détachés comme s’ils faisaient partie des membres de son personnel ou de sa direction. Quant à ces employés, ils doivent être compétents et bien comprendre le rôle qu’ils ont à jouer dans le développement de la filiale canadienne; entre autres, ils doivent veiller à ce que les concepts culturels étrangers (chinois ou canadiens) soient transmis rapidement et à un stade précoce. De plus, ils doivent faire de leur mieux pour obtenir une visibilité sur le marché canadien plus large, plutôt que de s’assimiler à la culture d’entreprise de la filiale.

De même, il peut être souhaitable de détacher des employés ou dirigeants canadiens en Chine, surtout si l’actionnaire chinois est intéressé par le transfert de l’expertise technique et de gestion canadienne vers ses activités chinoises.

CONCLUSION

La réussite d’une opération repose sur de nombreux critères, dont la structuration (fiscale ou commerciale), la détermination d’actifs ou de cibles, la négociation d’un prix raisonnable et la finalisation de la documentation appropriée. Néanmoins, même si ces questions transactionnelles sont réglées avec succès, les efforts de l’acquéreur risquent d’être minés s’il n’a pas prévu ni mis en place un plan stratégique visant à permettre aux membres de la direction et aux employés de la cible de s’intégrer avec succès à l’entité issue de l’opération. La société chinoise aurait donc intérêt à s’attaquer rapidement aux divers défis auxquels elle sera confrontée dès la clôture de l’opération. Même si ces défis sont gérables, il leur faudra planifier soigneusement les choses et déployer des efforts considérables pour rentabiliser l’entité fusionnée.