Der Beitrag der Logistik zur Kosteneffizienz gewinnt stetig an Bedeutung. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass in der lange Zeit nur als Unterstützungsfunktion wahrgenommenen Logistik ein Erfolgsfaktor von hoher strategischer Bedeutung liegt. Dies gilt für die Industrie gleicher Maßen wie für Handelsunternehmen.

In Zeiten einer immer stärkeren Arbeitsteilung spielt das Outsourcing ganzer Prozesse bzw. Bündel von Logistikdienstleistungen auf externe Dienstleister eine zunehmend wichtigere Rolle. Der Logistikdienstleister übernimmt dabei in erster Linie Aufgaben, die nicht zum Kernbereich der Tätigkeiten des Auftraggebers zählen und vom Logistikdienstleister effizienter erledigt werden können. Bei der Erstellung der entsprechenden Verträge ist auf die Fixierung der seitens des Logistikdienstleisters konkret zu erbringenden Leistungen besonderes Augenmerk zu legen (siehe hierzu auch unseren Commercial Newsletter Ausgabe Q3/2015). Tatsächlich zeigt sich in der Praxis, dass die Beschreibung des konkreten Vertragsgegenstands – und damit die Festlegung, wer was wann zu machen hat – häufig nur oberflächlich erfolgt. Dies ist umso überraschender, als sich hieran auch die weiteren Fragen anknüpfen, für welche konkreten Tätigkeiten der Logistikdienstleister eigentlich bezahlt werden soll bzw. wofür genau dieser einzustehen hat und Gewähr leisten soll.

Leistungsbeschreibung

Die präzise und umfassende Beschreibung der im Einzelnen zu erbringenden Leistungen und gegenseitigen Zuständigkeiten stellt die Basis eines jeden guten Logistikvertrags dar. Dies gilt insbesondere auch deshalb, weil es für Verträge über die Erbringung logistischer Dienstleistungen kein gesetzliches Leitbild gibt. Zwar mögen die kodifizierten Regelungen zum Speditions- und Lagergeschäft Anhaltspunkte geben. Vom Wert der Dienstleistung aus betrachtet stellen beide Tätigkeiten aber regelmäßig nicht den Schwerpunkt dar. Es gilt daher, in dem Logistikvertrag die vom Logistikdienstleister im Einzelfall zu erbringenden Leistungen nach Art und Umfang so klar, umfassend und eindeutig wie möglich in einer inhaltlich schlüssigen Abfolge der einzelnen Prozessbausteine zu beschreiben. Dies erfordert eine präzise Darstellung der betroffenen Prozesse (z. B. Warenannahme; Lagerung; Kommissionierung; Bereitstellung zum Versand; Retouren-Logistik; Value Added Services (z. B. Zollabfertigungen)) und der darin im Einzelnen auszuführenden Leistungen – je nach Art der Leistung unter Erfassung und Berücksichtigung der (voraussichtlichen) Mengen und Mengenstrukturen, Vorlaufzeiten sowie Regelungen zu Betriebszeiten und Mitwirkungspflichten des Auftraggebers. Je nach Umfang und Komplexität des Projekts kann es sich dabei anbieten, eine Unterteilung in verschiedene Phasen (Projektphase; Hochlaufphase; Regelbetrieb) vorzunehmen und hierbei jeweils im Detail unterschiedliche Leistungsumfänge bzw. -ziele zu vereinbaren. Um die jeweiligen Verantwortungs- und Haftungsbereiche des Logistikdienstleisters auf der einen, als auch des Auftraggebers auf der anderen Seite festzulegen, bedarf es darüber hinaus der Bestimmung der relevanten Schnittstellen, d. h. einer Definition der jeweiligen Berührungs-/Übergabepunkte der beiderseitigen Leistungsbereiche und Verantwortungssphären. Dies kann sowohl physische als auch informationstechnische Aspekte (z. B. Bereitstellung der IT und IT-Schnittstellen bei Verpflichtung des Logistikdienstleisters zur Wareneingangs- und Warenausgangsbuchung im Kundensystem) betreffen. Hierbei ist darauf zu achten, die Mitwirkungspflichten des Auftraggebers als echte, d. h. notfalls auch einklagbare Pflichten – und nicht nur als bloße Obliegenheiten, die weder einen Erfüllungsanspruch noch im Schadensfalle einen Ersatzanspruch des Logistikdienstleisters begründen – zu vereinbaren.

Leistungsmessung

Um die ordnungsgemäße Vertragserfüllung durch einen Logistik­dienstleister angemessen bewerten zu können, bedarf es neben der präzisen Beschreibung der im Einzelnen zu erbringenden Leistungen der Festlegung von Service Levels unter Vereinbarung von konkreten Leistungskennzahlen/Zielwerten (Key Performance Indicator, „KPI“). Sie bestimmen im Detail, in welcher Qualität die jeweiligen Leistungen vom Logistikdienstleister zu erbringen sind, und machen die Dienste des Logistikdienstleisters somit überhaupt erst transparent und messbar. Ziel ist es, Kontrollmöglichkeiten für den Auftraggeber zu schaffen, indem bestimmte Leistungseigenschaften wie etwa Leistungsumfang, Reaktionszeit oder Schnelligkeit der Bearbeitung genau fixiert werden. Die Vereinbarung von „KPI“ konkretisiert also die durch den Logistikdienstleister zu erbringenden Leistungen und soll letztlich der Tatsache Rechnung tragen, dass eine hundertprozentig fehlerfreie Leistungserbringung – insbesondere hinsichtlich der Masse der in der Logistik tagtäglich zu bearbeitenden Warenströme – faktisch unmöglich ist. Die Vereinbarung von Service Levels bzw. KPI ermöglicht darüber hinaus die weitere Konkretisierung, wann – unabhängig von der schuldrechtlichen Einordnung des Vertrags – von einer (wesentlichen) Schlechterfüllung auszugehen ist und welche Rechtsfolgen sich hieran knüpfen. Dabei werden für den Fall der Unterschreitung von KPI in der Praxis regelmäßig Vertragsstrafen vereinbart. Dies ist aus der Sicht des Auftraggebers auch deshalb sinnvoll, weil der Schadensnachweis ansonsten im Einzelfalle schwierig sein kann. Nicht unüblich ist die Vereinbarung leistungsabhängiger Vergütungsbestandteile bzw. von Bonus-/Malus-Anreizsystemen, sodass der Logistikdienstleister umgekehrt die Möglichkeit erhält, bei Über-Erfüllung der vereinbarten KPI seinerseits einen Bonus verlangen zu können. Schließlich kann über die Vereinbarung von KPI-Schwellwerten konkret geregelt werden, wann von einer wesentlichen Störung des Vertragsverhältnisses auszugehen ist, welche als ultima ratio ein Sonderkündigungsrecht des Auftraggebers begründen kann.

Beispiele für KPI aus dem Bereich „Warehouse“ im Versandhandel sind etwa die Festlegung der Anzahl der taggleich einzulagernden Stücke in Relation zur Gesamtmenge aller an einem Tag angelieferten Stücke (Wareneingang) oder die Festlegung der Anzahl aller beauftragten, kommissionierten und gepackten Stücke pro Tag, die versandbereit taggleich verladen wurden, in Relation zur Gesamtmenge aller beauftragten Stücke (Kommissionierdurchlaufzeit). Ein weiteres Beispiel für KPI aus dem Bereich „Transport“ ist die Festlegung der Anzahl der unbeschädigt angelieferten Stücke in Relation zur Gesamtmenge aller an einem Tag angelieferten Stücke (physische Anlieferqualität).

Aus der Sicht des Logistikdienstleisters ist hierbei wichtig, den vereinbarten KPI konkrete Prämissen zugrunde zu legen, beispielsweise derart, dass die im Rahmen der Ausschreibung bzw. der Vertragsverhandlung seitens des Auftraggebers kommunizierten Mengen- und Strukturdaten ausdrücklich vertraglich festgehalten werden. Sollten die tatsächlichen Wareneingangs- und Warenausgangsbewegungen von den zuvor kommunizierten Mengen- und Strukturdaten nicht nur unerheblich abweichen, mag der Logistikdienstleister im Zweifel nicht mehr in der Lage sein, die von ihm vertraglich zugesagten KPI und Service Levels einzuhalten. In diesem Falle ist es dann hilfreich, wenn der Logistikdienstleister darauf verweisen kann, dass die Vertragsparteien zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses übereinstimmend von anderen Zahlen und Daten ausgegangen sind. Aus dem gleichen Grunde hat der Logistikdienstleister beispielsweise auch ein erhebliches Interesse daran, hinsichtlich der von ihm taggleich zu bearbeitenden eingehenden Ware denjenigen Zeitpunkt vertraglich festzulegen, bis zu welchem die Ware an dem jeweiligen Tag spätestens einzugehen hat, damit er die Quote der taggleich zu bearbeitenden Ware auch tatsächlich erfüllen kann.

Schließlich bedarf es der vertraglichen Festlegung, auf der Basis wessen Datenmaterials die Kontrolle erfolgt. Dabei wird nicht selten vereinbart, dass der Logistikdienstleister selbst die Daten zu liefern hat, die die Leistungskontrolle durch den Auftraggeber bewirken. Häufig ist die Regelung so, dass die jeweiligen Bewegungen bzw. Transaktionen in ein gemeinsam einsehbares Datensystem eingegeben werden, anhand dessen sich die für die Kontrolle relevanten Werte quasi automatisch ermitteln lassen.

Fazit

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die präzise und umfassende Fixierung der vom Logistikdienstleister konkret zu erbringenden Leistungen unter Festlegung bestimmter Service Levels und KPI an die Vertragsparteien recht hohe Anforderungen stellt. In der Praxis wird dem seitens der Vertragspartner oftmals nicht hinreichend Rechnung getragen, etwa indem der Fehler gemacht wird, die Konzeption des Logistikvertrags nur auf der Geschäftsführungsebene, nicht aber auf der operativen Ebene – also aus der Sicht des Fachpersonals – zu verhandeln. Hierbei besteht die Gefahr, in der Praxis maßgebliche Abläufe und damit zusammenhängende Probleme nicht zu erkennen – und infolgedessen bei der Vertragsgestaltung auch nicht zu berücksichtigen. Aufgrund der rechtlichen Konsequenzen, die an die (Nicht-)Erfüllung einzelner Leistungspflichten geknüpft sind, ist darüber hinaus erforderlich, frühzeitig mit der Thematik vertraute und erfahrene Rechtsberater einzubinden, gerade auch im Hinblick auf die Erstellung der vergleichsweise wenig juristisch anmutenden Leistungsbeschreibung und die Festlegung der zur Leistungsmessung relevanten Service Levels und KPI.